和佳软件“华北铝业”应用ERP案例研究

文章出处:新闻中心 │ 点击次数: 1 │ 发表时间: 2023-10-24

  [摘要]一、公司简介华北铝业有限公司地处河北省涿州市,是一家具有二十多年经营历史,集铝合金板、带、箔材和管、棒、型材生产及深加工于一体的现代化企业,国家重点扶植的520家重点企业之一。华北铝业由香港东方鑫源实业投资有限公司、中国铝业集团公司、河北冶金集团公司和中信兴业信托投资公司合资经营。企业主要生产各

  华北铝业有限公司地处河北省涿州市,是一家具有二十多年经营历史,集铝合金板、带、箔材和管、棒、型材生产及深加工于一体的现代化企业,国家重点扶植的520家重点企业之一。

  华北铝业由香港东方鑫源实业投资有限公司、中国铝业集团公司、河北冶金集团公司和中信兴业信托投资公司合资经营。

  公司主要生产各种规格及不同用途的纯铝素箔、亲水铝箔,铝合金铸轧卷,冷轧板、带、卷,PS版,同时生产挤压管、棒、型材和氧化着色铝材,设计制作各种档次的幕墙门窗,并承接大型幕墙门窗工程。其中,铝箔生产的基本工艺先进,设备精良,品种齐全,技术上的含金量高,已具备行业优势和规模效益。目前?quot;华北铝业已发展成为亚洲最大的铝箔生产基地之一。

  华北铝业产品遍销全国,远销欧洲、美洲、日本、东南亚及港、澳、台地区。 1995年,公司顺利通过了ISO9002质量保证体系的国际、国内认证。

  从最早采用计算机应用,到单项信息化管理,再到企业管理信息系统的开发,华北铝业的信息化应用大致经历了三个阶段,伴随公司走过了二十多年的历史。

  第一个阶段(1980年~1990年)华北铝业计算机应用仅局限于文字处理和公文的制作,还没有信息化管理的概念。

  第二个阶段(1989年~1995年),公司财务、人事、供应、生产及销售等各部门相继实施计算机管理,利用计算机收集、储存、加工及显示一切与企业有关的信息,但应用场景范围小,利用率较低,应用更多的还是文字处理及信息储存等。特别是日常经营活动中的生产计划与调度、设备管理、备品备件管理、质量控制与管理、财务核算管理及人事管理等所依赖的信息采集、处理、存储等工作多数通过人工完成,管理手段落后,效率低下,信息的及时性较差,各职能部门的信息不能够实现共享与集成,各自为政,造成决策困难和资源浪费。但由于当时市场化经济程度较低,公司不用担心定单的获得,因此并没有给公司的经营带来明显的影响。

  第三个阶段(1996年~2000年),以市场为导向的经济运行环境正在形成,获取市场信息以及对市场作出反映的速度,直接体现出一个企业的竞争能力。为此,华北铝业管理信息系统的结构和形态发生了变化,公司各部门有意识地利用计算机系统为管理与决策服务。但由于当时的企业管理信息系统呈金字塔形,由上、中、下三个层次构成,每一层都是直接为其上一层提供信息服务,因此这样的形式缺乏信息的交叉传播,信息分散时呈水平状,而收集时却呈垂直状。要实现大量信息瞬间从一台计算机传输到另外一台计算机十分艰难,所以当时的计算机管理系统已成为阻塞信息流动的瓶颈。

  进入二十一世纪后,以信息技术、网络技术为代表的高新技术的广泛应用正全速把企业带入一个新经济时代,企业经营国际化、全球经济一体化已成为未来的主要流行趋势。在这种情况下,企业只有使用户得到满足个性化需求,才能从根本上赢得市场之间的竞争的优势。而建立市场链为纽带的企业管理信息系统已势在必行。由于ERP(企业资源计划)管理软件的主要宗旨是将企业的各种资源(包括人力、物料、资金、设备、生产、信息、销售等方面)充分调配和平衡,能解决企业内部分散、孤立的信息化孤岛,通过Intranet和Internet连接到一起,实现企业由相对封闭走向开放的转变。在经济效益方面,能够为企业减少库存、加快、提高生产效率、减少相关成本、提升客户满意度等方面提供强有力的支持。此外,正确运用ERP系统,还能够为高层管理人员经营决策提供科学的依据,提升对市场迅速作出反映的能力,最终提升公司的全面竞争力。

  为此,华北铝业通过对以上三个阶段的分析,在充分综合管理专家及信息化专家意见的基础上,决定借助ERP系统重新构筑现代化开放型的企业管理信息化系统平台,建立以定单信息流为中心,带动物流和资金流运行,实现信息流、物流与资金流的一体化管理与协调运行的信息化管理系统。

  在ERP软件的选型上,华北铝业从2000年末开始选型到2001年5月份正式实施,前后历时半年多。根本原因是国内市场ERP厂商众多,有国外知名的ERP厂商,有从传统MRP软件发展起来的国内专业ERP厂商,也有一批国内知名财务软件公司转型做ERP的管理软件厂商。对于从事传统业务的华北铝业而言,要在短时间内正确甄别出适合自身行业特点和管理要求的ERP系统,难度很大。为此,企业决定对以上三类厂商分别进行考察,抽调专业技术人员组成项目选型小组,先后对十余家国内外ERP提供商进行了考察,考察结果见(表3-1)。

  国外大型ERP提供商进销存、生产、决策……财务不适用。国外成熟产品,国情化差,难以做客户化设计。1000万元-1亿元

  国内MRP发展起来的ERP提供商财务、进销存、生产、决策……相对成熟,可按照每个用户做二次开发。100万元-500万元

  国内财务转型的ERP提供商财务、进销存为主,功能相对简单处于研发和整合阶段100万元以下

  经过反复考察和测试,并综合了河北省企业家协会相关专家的意见后,华北铝业最终选择了从MRP发展起来的国内著名ERP提供商北京和佳软件技术有限公司,其主流产品和佳ERP有着非常明显的优势,主要

  1、产品相对成熟,功能完善,涉及企业全方位管理要求(人、财、物、产、供、销、预测、决策、领导查询等);

  2、产品技术上采用C/S与B/S结合方式,既有先进性又保证了系统的安全性和稳定性;

  5、产品易于维护,配备齐全的软件文档,如:用户手册、不一样的层次的培训教材(ERP原理与概念、产品模块、开发工具等)以及实施指南等;

  根据华北铝业制定的158战略规划的三个阶段任务:2000年第一阶段(打基础期)为技术改造、结构调整、增强实力阶段;2001~2005年第二阶段(奋斗期)为管理创新、品牌成长、加快速度进行发展阶段;2006~2008年第三阶段(腾飞期)为战略扩张、产业重组、重现辉煌阶段。通过实施ERP,华北铝业期望达到以下目的,以推动企业战略目标的实现:

  1、 通过ERP系统的实施和应用,力求实现企业经营的全过程信息集成,解决部门间的信息孤岛问题;

  2、 不断增强企业对市场的反应能力,充分挖掘生产潜力,提高效率,降低消耗,压缩库存,加速,实现公司制作过程和经营过程的整体优化

  3、 建立以市场链为导向的企运营新机制,以定单信息流为中心,带动物流和资金流运行,实现信息流、物流与资金流的一体化管理与协调运行的信息化管理系统。

  ERP系统的实施不仅仅是一个IT工程,更是一个管理改造工程。既需要精通软件产品开发的技术专家,也需要精通管理理论、方法和管理实务的管理咨询专家。前者注重的是技术解决方案,而管理咨询专家注重的则是管理解决方案,只有两者有机地结合,才能推动ERP系统在企业的成功应用。

  为确保ERP项目顺利实施,华北铝业成立了以企业主要领导、管理咨询专家和技术专家为首的三级项目实施组织体系,即ERP领导小组、ERP项目组和ERP各子系统实施组。

  ERP领导小组由公司总经理、生产副总经理、企业主要管理专家和技术专家组成,其职责是:①对ERP系统的各项开发、实施目标、组织项目投资等工作作出决策;②根据实施进度,组织有关部门做好实施的各种准备工作;③对公司内部业务流程重组方案作决策,并组织落实;④对系统开发过程进行监督、控制。

  ERP项目组由系统主管领导、有关部门负责人、和佳公司项目实施部负责人组成,其职责是:①研究系统总体结构,制定项目实施总体规划和分步实施计划;②制定系统开发的程序和工作标准,并协调各开发组贯彻执行;③研究制定系统共同数据库的建设方案和系统集成方案,并贯彻执行;④协调各部门工作进程,解决开发过程中可能出现的问题。

  ERP项目各子系统实施组由和佳公司管理咨询部、项目实施部结合华北铝业信息部及有关部门的业务骨干组成,按开发工作的分工,分别进行各子系统的实施及二次开发工作。

  华北铝业ERP项目一期实施了10余个子系统模块,实施过程中紧紧围绕以建立市场链为导向的企业运营新机制这一目标,把市场经济中的利

  益调节机制引入企业内部,在公司决策层的宏观调控下,把企业内部的前后流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变为以市场为导向、支持定单信息流为中心,带动物流和资金流运行的管理创新机制。具体做法是:

  华北铝业结合和佳ERP先进的管理思想,对企业组织机构不断地进行战略性调整。例如,华北铝业坚持分流搞活的改革思路,对运输队进行了改制,通过内部员工入股和子公司参股的方式,组建了运输股份有限公司。该公司的经营模式是,将原公司的存量资产进行租赁经营,保证资产的保值增值。这项改革促进了公司由单纯服务型向自主经营型的转变。

  借助ERP系统,公司进一步完善了经济责任制度,对后勤辅助系统,缩小了与公司生产的挂钩比例,有的干脆直接与生产脱钩,主要侧重于自身工作和经营业绩的考核,较好地发挥了经济责任制的约束激励作用。同时,公司还加强了对子公司的考核,明确目标,强化考核的范围和力度,取得了很好的效果,子公司较好的完成了增盈减亏计划

  业务流程重组的目的是提高企业核心竞争力,为此,华北铝业提出了四个方面的业务流程重组:

  ②以缩短产品交货周期和降低成本为目标,进行生产制造、采购全过程的业务流程重组(BPR);

  ④坚持以核算为基础,以管理为核心的指导思想,深化财务管理,由过去单纯注重记帐、算帐、报帐转变为强化检查、考核、监控,建立经营效益管理机制和风险控制机制。

  为保证业务流程重组的成功,华北铝业对有关管理流程和组织机构进了了优化调整,并通过软件将优化的流程固化,达到提高企业管理的目的。业务流程的重组实现了管理机构的扁平化,必然会伴随人员岗位的调整,这种调整尤其对国营企业难度较大。为了解决这一矛盾,和佳在软件中引入了企业动态建模的思想,对被暂时固化在软件的流程执行时,建立效率分析和成本分析,以便公司对效率不高、成本较高的环节(作业)进行及时地调整,发挥企业的主动性,减少实施的阻力和风险。

  为了最大限度地整合企业外部资源,大幅度降低运营成本,取得集成效益,其中最关键的是物流、信息流与市场链的整合。物流整合后,第一步就是整合采购,将公司所有部门、分厂、子公司的物资集中采购,运用和佳ERP软件中的比质比价采购管理功能对外部市场信息进行分析,实现规模采购。既降低了产品成本,提高了产品的竞争力,又保持了产品质量的一致性。由于企业内部通过ERP系统,将生产、库存、销售、财务、人力资源等信息与外部供应商和分销商共享,最大限度地缩短了采购周期。

  华北铝业在内部业务流程整合的基础上,逐渐形成了能够满足用户个性化需求的开发设计系统和柔性制造系统,并提出了与市场零距离的营销模式,最大限度的整合了企业外部资源。

  华北铝业的企业支撑数据大致分为两类:静态数据,如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等;动态数据,如计划需求,实际完成、库存量、应收帐款等。静态数据又分为两种,一种是基础数据,包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等,第二种是控制数据,包括各种消耗定额、技术指标、质量指标、有效期、最大库存量等。如果在企业计算机系统中输进去的数据准确,产生的结果就很有价值,如果输进去的数据不准确,计算机系统就会数倍的复制错误,它所造成的损失是不可估量的。尤其是基础数据,它是ERP系统运行能否成功的关键问题。

  和佳ERP把基础数据按华北铝业的管理职能分为五大部分,即产品管理、工艺管理、设备管理、人力资源管理和定额管理,分别对应企业的产品设计部门、工艺管理部门、设备能源部门、人事劳资部门和各种定额管理的职能部门。这样做的目的是把维护基础数据准确性与部门职责紧密的联系起来,用企业制度这个法来确保数据的准确性。

  此外,和佳ERP在定额管理上采用了柔性化 的设计,它将企业第一次输入的定额默认为现行定额,并依照此定额标准制定计划和投领料,但在实际发生环节,认真的进行记录,甚至为此建立相应?quot;法,如流动卡制度等。经过若干轮的生产,就会积累一组定额与实际发生额的对比数据,对其进行分析后,形成第二批定额数据。如此经过若干次对定额的调整,定额就会变的科学合理。这些步骤相当于在现行定额与科学合理定额之间,搭建了若干个台阶,帮助华北铝业在定额管理问题上实现了科学管理。

  ERP的核心部分是供需链管理,和佳ERP包含了众多子系统,功能先进,实施起来比较复杂,但和佳公司管理咨询部的资深顾问及项目部的实施人员拥有丰富的经验,他们与华北铝业项目实施小组成员一起制定了总体规划、分布实施的三个阶段实施策略。

  具体实施时又采取了由点到面,抓主线,以主线带辅线,区分轻重缓急的方针,以保证系统实施的顺利进行。

  第一阶段:实现财务、进销存的一体化的管理。主要包括:帐务管理、应收帐管理、应付帐管理、固定资产管理、采购管理、销售管理、库存管理、质量管理、领导查询、人力资源管理等模块。

  第二阶段:建立一套完整的适用于本企业的生产作业管理系统。主要包括:生产作业计划、物料需求计划、办公自动化系统、车间及生产的全部过程控制、制造标准等管理模块。

  第三阶段:建立以市场链为导向的企业运行新机制,并实现企业内外资源的全方位整合。主要包括:电子商务、决策支持、资金计划、客户关系管理及运输管理等功能模块。

  华北铝业ERP一期工程实施一年来,公司经营能力和管理水平显著提高。虽然ERP的效能在短期内不能够全面表现出来,但大多数子系统的应用,如采购、财务、销售、库存等功能模块在降低管理费用,提高劳动生产效率、提高资金利用效率和利润率等方面取得了一定的成效。

  (1)产品产量稳中有升。2001年完成年计划的102%,比上年增长0.42%。工业总产值(不变价)完成年计划的106%,比上年增长了4.84%。设备完好率达到98%,主机开机率达到95%,生产运行平稳、高效。

  (2)销售结构不断优化。2001年计划销售量完成年计划的100.6%,比上年增长0.55%,产销同步,实现了良性发展。特别是去年初步建立了以市场链为导向的企业运行新机制后,公司产品销售结构得以优化,双零箔、空调箔、PS版等技术含量高、创新型产品所占比重上升到57%,成为公司主要效益增长点。

  (3)质量管理得到明显加强。通过实施质量管理,产品工序控制、成品检验、质量考核的力度不断加大,产品板型、表面、针孔等质量问题的技术攻关收到效果,产品质量明显提高,空调素箔、亲水箔、双零箔等主导产品的品牌形象进一步提升。

  (4)成本管理收到成效。通过实施ERP系统,目标成本管理模式逐步建立,成本考核的力度不断加大,特别是ERP中比质比价采汗芾砉δ茏酉低车挠τ茫使公司采购成本费用降?00多万元。

  (5)经济效益稳步增长。在市场竞争激烈,经营比较困难,减利因素增大的情况下,华北铝业通过实施ERP系统,挖掘潜力减少相关成本,调整结构,最大限度地创造了利润增长空间,2001年净利润比上年增长了12.7%,实现了效益的稳步增长。

  (1)实施ERP系统后,建立了以市场链为导向、以定单信息流为中心,带动物流和资金流运行的管理机制,初步实现了信息流、物流与资金流的一体化管理。目前公司已经做到决策靠数据,调研论证有依据,极大减少了决策的简单化、盲目化和失误,使决策更具科学化、规范化。

  (2)提高了公司计算机管理系统和软件应用系统的集成度,解决了信息孤岛现象,企业内外信息资源得到充分共享,整体上提高了企业对市场迅速作出反映的能力。

  (3)促进了企业体制、机制的管理创新,提高了新产品开发的速度,使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。

  (4)为企业建立了科学的管理体系,使企业业务流程、管理流程更具精细化、规范化和制度化,各部门职责明确、科学合理。

  ERP项目的实施涉及业务流程(BPR)的重组,高层领导持续性的参与和明确的支持能显著提升BPR成功的概率。因为BPR常常伴随着权力和利益的转移,有时会引起一些人,尤其是中层领导的,假如没有高层管理者的明确支持,则推行阻力较大。

  所谓全员参与,即上至领导、决策者,下至一般员工,都要参与ERP项目的实施,形成一个全员参与推进ERP项目实施的良好氛围。推行ERP也不可避免地涉及管理观念的转变,有的是员工自身认识不到的,也有些因素是人为障碍,需要公司对不同人员设置不一样的培训教材,形成推进ERP的共识。

  组织架构的设立必须以市场链为导向,因为市场链是以定单信息流为中心,忽略定单的组织结构,将直接造成其对市场反应速度的迟钝。在实施过程中要注意调整和建立科学合理的组织结构。

  许多管理人员和信息部门的技术人员,在实施ERP的过程中,攻克了不少难关,学到了ERP系统维护的知识,积累了丰富的ERP项目实施经验,有些甚至可以对外承接咨询业务,对这些人员,公司应该给予格外的重视,防止流失。

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